集团2025年度工作会议系列讲话全文

编者按：2025年1月17日，集团召开了2025年度工作会议。会议以“聚焦战略，共赢未来”为主题，全面回顾了过去一年的奋斗历程，展望新一年的发展目标。会上，集团党委书记、董事长杨卫东，首席顾问东小杰、常务副总裁孙燕涛分别做了重要讲话。三位领导的讲话既相互独立，又相互承托，共同勾勒出公司迈向未来的战略蓝图。为方便全体员工学习，我们将讲话稿整理发布，希望全体员工认真学习，深刻领会精神内涵，将讲话精神转化为实际行动，为实现公司的战略，在”改革落地、实干争先”中为实现2025年的任务目标贡献自己的力量。

积极推进改革落地

以更加实干的状态争先破局

产投集团党委书记、董事长 杨卫东

同志们：

今天我们召开年度工作会议，主要目的是认真贯彻落实党的二十大和二十届二中、三中全会精神，深入贯彻中央、省和市经济工作会议精神，全面总结2024年工作，安排部署2025年工作。

2024年，是我们产投集团的“更名元年”。在国内外复杂多变的市场环境下，集团始终坚守“以商业成功助推地方产业高质量发展”的核心理念，围绕“一流争创”“筑基发展”两个年度主题，在东总的带领下，锐意进取，奋力拼搏，集团发展实现新突破。帝达项目平稳过渡，没有发生一起进京赴省上访事件，为我市和谐稳定大局贡献了产投力量。京西项目提质增效，新建产线4条，研发投入达8.5亿元，科技创新能力处于全球汽车底盘领域最前沿。银行风险化解项目稳步实施，有力地防范了地方金融风险发生。在境外债到期归还6.6亿元的情况下，我们力保资产规模稳定，合理控制资产负债率水平。资产总额实现174.08亿元；负债总额110.95亿元；资产负债率63.73%，处于较好状态。全年营收73.63亿元，同比增长45.39%。根据投资情况，利润实现7.52亿元。深投控正式投资京西，投前估值达35亿元，浮盈实现40%。集团所持股权增值7.23亿元，较好完成了既定目标任务。

一年来，我们紧紧围绕党的二十届三中全会关于“增强核心功能定位，提升核心竞争力”的改革要求和文锋书记关于“推进市属国有企业实体化、市场化”的指示精神，全面推进深化改革，重塑核心发展战略目标，优化组织架构和人力资源，保持内控体系高效运转，让集团发展跑出了“加速度”，赛出了“高质量”。我们高起点谋划“必赢之战”。组织开展“战略共创及解码工作坊”活动，四天两晚的闭门鏖战，进一步明晰了东总确定的战略发展方向、使命和愿景，制定了未来三年的发展方向和目标，规划出“三大战场”和“九个必赢之战”。我们高水平整合人力资源。以核心战略落地为牵引，实施组织架构改革和全员竞聘上岗，机构精简到8个，中层管理人员减少到10名，退出基层员工13人，成功打造高度协同、专业精进的人才驱动体系。我们高标准构建风控体系。组织开展“合规管理强化年”和“全面风险管理建设年”活动，健全完善风险监测、评估、预警和应对机制，风险审查和合规审查实现整体优化升级。5个单位的内控制度、13个审计项目实现全面提升。

在看到成绩的同时，我们更要保持清醒的头脑，深刻洞察集团当前面临的挑战：业务规模亟需拓展，收入来源略显单一；产业支撑项目尚需加强；风险隐患不容忽视；同时，干部队伍中创新意识与攻坚克难的魄力有待进一步激发。面对这些挑战，我们将迎难而上，不回避、不推诿，采取有力举措，切实解决问题，为集团的稳健前行与长远发展奠定坚实基础。

2025年，是全面完成“十四五”规划目标的收官之年，也是全面巩固经济回升向好态势的关键之年。从国家层面看，去年9月26日召开的中央政治局会议就整体经济做了系列定位，9月29日，国务院又部署了“一揽子增量政策”，9月30日，四项地产金融政策落地、一线城市纷纷放松或取消地产约束政策，等等。之后多部委发布重点工作，从提高财政赤字率、安排更大规模政府债券，到加快推进“两重”建设，加力做好“两新”工作，实施提振消费专项行动，再到后来的增加保障性住房供给、配售型保障房要加大力度，特别是大力推进新型工业化，支持中小企业专精特新发展，培育壮大新质生产力，等等，一系列政策正在逐步修复经济下行风险。可以说，2025年，是国家政策机遇、政策红利“集中释放期”。从全市层面看，我市正处于交出高质量发展优异答卷的关键期，在圆满交出冬奥会筹办这份答卷后，交出高质量发展优异答卷是我市头等大事。现在看，我市已经具备实现高质量发展的良好基础。2024年1-11月，全市固投、一般公共预算收入、实际使用外资、进出口总值和农村人均可支配收入等指标增速均排名全省第一，可再生能源、大数据、冰雪旅游、绿色农牧等产业都走在了全国全省前列。我市拥有大有可为的重大战略机遇，随着京津冀协同发展、后奥运经济发展、“首都”两区建设、京张体育文化旅游带建设、可再生能源示范区建设等重大战略机遇叠加、政策红利正在持续释放。从集团层面看，在东总的努力和带领下，基础更加夯实，目标更加明确，我们的京西项目持续向好，链主、链王地位不可撼动，始终保持全球技术领先。2024年，集团投资项目的基础越来越稳固，与此同时，我们还与金融机构建立了更深层次的对接关系。我确信，我们的发展前景极为可观，未来必将迎来广阔的发展空间。

新的一年，我们将继续秉持“以商业成功助推地方产业高质量发展”的初心使命，紧紧围绕市委、市政府“抓改革、求突破”“争一流、当冠军”的工作总要求，立足“改革落地、实干争先”两个年度主题，围绕国内、国外发展大局，以“小切口”入手，从细处着手，向实处发力，理清战略发展方向，深化架构和组织改革，抓实新业务拓展和持续盈利的能力，进一步提升核心竞争力，以超高的标准、超快的节奏创造超一流的业绩。

要深刻理解“改革落地”“实干争先”两个主题年。改革落地是关键任务、核心工程，我们要保持改革的锐气，敢于突破陈规陋习，持续将集团党委的科学决策转化为具体行动，建立与改革目标相适应的新机制、新流程、新管理体系，打破原有的利益格局和制度障碍；实干争先是行动要求、行为准则，我们要发扬实干的精神，脚踏实地、埋头苦干，用党性捍卫“空谈误国、实干兴邦”，用人格守护“誓争一流、追求卓越”，为集团的发展贡献自己的智慧和力量。“改革落地、实干争先”二者相辅相成、互促共融，必须一以贯之、有的放矢，要以重点领域改革落地、实干争先一流业绩活跃带动集团发展全局。

要进一步调整完善组织架构。根据新业务、新市场的需求，设立新的部门或岗位，充分运用精益管理、敏捷管理等管理理念和方法，实施“管理服务+技能专业+业务项目”项目经理制，优化管理流程和工作流程，加强员工专业技能培训，把有限的人力资源投向主营业务和创效业务，打造集团发展的“尖刀连”。

要进一步加强风险防控。持续完善内控制度，强化落地执行力，确保制度覆盖全面、流程清晰、操作可行。建立健全风险识别与评估机制，定期对各项业务和管理环节进行风险评估，及时发现潜在风险。定期对内控体系的运行情况进行监督，确保风险可控。

要进一步强化保障措施。加强党的领导，坚持把党的领导贯穿集团发展始终，进一步发挥党组织把方向、管大局、保落实作用，要坚决维护好、执行好党委的各项决策部署。

要坚持文化引领。文化像一条无形而坚韧的纽带，将我们紧密相连，助我们跨越差异，它是激发思想碰撞与灵感交流的不竭源泉。我们在文化熏陶下成长，更要勇于担当，为集团的文化建设注入新的活力和动力。

要强化制度规范。制度是文化落地的指南针和路线图。要加强制度执行监督，坚决维护制度权威，确保各项工作沿着正确的方向顺利推进。

要营造干事氛围。党委坚持正确选人用人导向，大力选拔敢于担当、勇于创新、实绩突出的好员工，大力弘扬脚踏实地、勇于担当、攻坚克难、注重实效的实干精神。集团上下都要以实干为标杆检视自己，把工作标准调到最高，把工作目标定到最好，把工作真真切切抓到最极致。

同志们！

改革恰逢其时，实干点亮梦想之光！让我们携手并肩，同心共济，怀揣时不我待的豪迈激情，勇担商业兴盛的崇高使命，在创业洪流中乘风破浪，披荆斩棘，共同开创产投事业新篇章，书写崭新而辉煌的壮丽画卷！

春节将至，在这里代表集团党委给东总及全体兄弟姐妹和家人拜个早年，愿大家在蛇年里，事业如蛇行大地，顺畅无阻，步步高升；生活如蛇舞春风，惬意悠然，甜甜蜜蜜。身体健康，万事如意，阖家欢乐，幸福安康！

首席顾问东小杰在集团2025年度工作会议上的讲话

大家好！回到家里的感觉很亲切。我就用比较随意的方式和大家分享一些想法。

刚才卫东表了我好几次，有些情况确实夸大了。我所做的一点点工作，都是在党委的领导下，做一些力所能及的工作，真是微不足道。

每年的年会，我都想和大家分享一件事：反思我们是谁。我们是一家国有企业，国有企业必须坚守的原则是什么？我们一直讲两个“一以贯之”：“坚持党的领导”一以贯之，“坚持市场化的原则”一以贯之。这是我们所有运营的逻辑基础，跑偏了，就会犯错误。所以，今天的所有讨论都在这两个原则之上展开。

首先，我们是一家产业投资集团，我们业务的本质是什么？刚才元燊已经做了很细致的布局，我就不多说了。CVC（企业风险投资）并不是一个新名词，最近被炒得很热，不过这个业务有很多新的变化。以前，CVC给人的印象是垂直且单一的，现在则变成了平行且多元化的。为什么？因为市场发生了变化。

首先，资金提供方变得非常集中，主要是政府和产业投资。政府投资时会要求项目落地，产业投资则更多与产业链相关。落地问题为什么让元燊很头疼？因为产能无序扩张会让公司成本结构恶化，这是我们要慎之又慎的。产业链投资会给我们带来哪些挑战呢？挑战在于不能保证我们投资的多元化，销售上也往往充满挑战。在这种市场变化中，我们该如何应对呢？答案是做生态。什么是生态？就是把以前单独干的事情分开干。回顾人类发展史，三次大的分工，都代表了社会的进步和革命，人数不变的情况下，效率和效能会成十倍百倍的增长。现在的压力就是把以前独立做的募投管退项目，改为平行且多元化的生态模式。做生态需要管什么？需要管定规则、管找资源，我们已经做了很好的尝试，这是CVC要做的事，核心是生态。生态，生态，生态，重要的事情说三遍。

第二点，我们共同的愿望是把产投做好。那产投好的标准是什么？是挣很多钱吗？不一定。最近常提到马斯克的第一性原理，在一个系统里，一定有一个基本命题存在，不能被删除或更改。我们工作的评价标准就是市委、市政府是否认可。这听起来可能有点机会主义，并不是。我们看总书记怎么讲这件事——要讲政治，要对国之大者负责。什么是国之大者？就是党和人民的根本利益。什么是我们必须坚守的原则和底线？产投能做什么，怎么叫产投好，就是要让市委、市政府满意。作为一家国有企业，我们就要这样做好产投。

第三点，我们要做什么？我又是老生常谈。什么是国有企业？国有企业有非常明确的定义，就是中国特色社会主义经济的经济基础，就是顶梁柱。怎么做经济基础，又怎么做顶梁柱呢？你总不能当根牙签吧，你举着牙签，给党和国家打一套家具出来，那是不行的。一定要做大事。什么是大事？在国民经济中，手机、汽车、房地产是重要领域。我们有幸成为汽车产业的一环，这个行业不是没落的，用日新月异形容并不过分。刚才喜合给我们描绘了一个美好的前景。这几年，中国汽车行业发生了根本性转变，新能源车的出现打破了发动机、变速箱的壁垒，把汽车变成了一个可移动的智能终端，给我们开辟了无限机会。我们在这个行业做了很多布局，沿着这个方向做深做透做好。这个方向非常正确。

综上所述，如何评价我们的工作？我觉得卫东、党委和高管都为公司描绘了非常好的方向。接下来，我们干就是了。

这个时代是总书记所说的“百年未有之大变局”，充满不确定性，但我们有幸工作在国企，投资于最前沿的产业。我们是幸运的，也是充满机会的。

最后，预祝大家在新的一年里身体健康，把工作做好，无愧于这个时代。谢谢大家！

战略引领，开启产投新征程

产投集团常务副总裁 孙燕涛

过去的一年，是我们的“产投元年”。在这一年里，我们集团全体员工面对复杂的市场环境和挑战，齐心协力，取得了不俗的成绩。

产业投资板块，我们的基金投资体系不断完善，引导母基金的规模增加到20亿元，成立了规模6亿元的区县基金；我们投资京西的股权增值了7.23亿元，并且新增投资落地了3000万元。资产管理板块，我们高效完成了专项处置工作，帝达项目顺利完成重整，得到了市委、市政府的高度认可；配资业务全年新增投放2.2亿元，创收3764万元。产业运营板块，帝广改造准备工作已就绪，320MW风电指标落实工作稳步推进。这些成绩的取得，离不开我们每一位集团员工的辛勤付出和无私奉献。

过去的一年，我们集团开启了组织变革的大幕。我们调整了组织架构，优化了人员结构，制定了集团发展战略。这是集团变更为张家口产业投资控股集团后，聚焦产业投资主责主业，打造我们核心竞争力的头等大事，关乎集团未来的生存与发展。我们集团管理层对此高度重视，先后组织了两期的战略共创与解码工作坊，形成了一个清晰、明确且具有广泛共识的战略体系。为了让没有参与共创过程的同事也能充分了解集团的整体战略方向、目标以及各业务板块之间的协同关系，加深对集团战略的共同认知和理解。接下来，由我带领大家对集团战略共创的过程进行一下复盘。

在进行战略共创之前，我们面临第一个问题，就是什么是企业好的战略。通过对一些列杰出组织战略目标提出与制定的分析，我们最终发现：战略目标是愿景与能力的平衡。制定战略目标既不能是不切实际的天马行空，也不能是否定一切的固步自封。它既要包含对组织发展的美好憧憬，也要有基于现实的客观选择。战略目标应该是具有牵引性的，更应该是清晰和具体的，就是我们经常说的SMART原则。即：明确性、可衡量、可实现、相关性和时效性。

知道了什么是好的战略，接下来就是如何制定我们自己的战略。既然产投集团已经进入了一个新发展阶段，所处的环境和赛道都发生了很大变化。那么制定新的发展战略，首先要进行全面的战略分析，要知道我们所处的外部环境有哪些变化、我们自身的现状又是什么样子的。接下来，我们先借助B-3C分析工具来进行了一次全局扫描。

B-3C分析是什么呢？简单地说就是通过看环境、看客户、看对手、看自己，用四个维度来分析我们企业应该朝着那个方向走。

1.Battle Circle（看环境）：通过分析政策变化、经济发展、科技进步与社会变革对所处行业影响，看清行业演变的趋势和我们所处的行业周期，找到关键成功要素。

2.Customer（看客户）：弄清谁是我们的客户，客户需要我们创造哪些价值。

3. Competitor（看对手）：我们的竞争者是谁？如何在竞争中脱颖而出，不被替代。

4. Company（看自己）：企业发展的症结性矛盾有哪些，面临哪些阻碍和挑战。我们自身的核心竞争力是什么？优势、劣势有哪些。

结合自身，我们进一步看一下我们所处的市场环境。总体上看，我们的产业投资业务未来将面临一个比较好的发展机遇。一是在全球不确定风险上升的情况下，国家作出了构建以国内大循环为主体的新发展格局的战略部署，叠加当前经济下行压力加大，国家出台了多项政策措施鼓励产业投资发展，鼓励和支持发展新质生产力和战略性新兴产业。另一方面，未来我们也将处于一个流动性宽裕的环境下，实体经济或将获得更多资金支持；政策方面，最近国家又出台了专项政策，鼓励发展政府产业投资基金，支持产业发展、科技创新。

其次，我们来看一下我们的客户。我们最重要的一个客户是地方政府，政府的主要需求是固投、税收、就业，而且偏好规模大、快推进、快产出的项目。另一方面，地方政府层面也在发生一些变化，比如地方土地财政已难以为继，开始向股权财政转型，中央政府对地方政府化债的支持，也使地方政府又几乎提供更多的资金和资源支持产业发展。

我们再来看一下我们的对手。目前，各地纷纷都在进行“资本招商”“以投带引”，所以我们面临的竞争是非常激烈的，主要的竞争对手，除了各地的产投平台，还有一些城投平台、招商部门在转型做产投。这就意味着未来在项目上，会有众多的产投平台会和我们同步竞争。而在张家口也会有其他国企走同样的转型之路，这就要求我们必须走得快，尽快做出规模、做出亮点，打出品牌。在初期就打下坚实的基础。

最后，我们再来审视一下自己。任何一家企业因为发展的不均衡，在竞争中都会存在优势和劣势。我们的主要劣势主要体现在两点：一是和全国领先的产投平台相比，我们的资金实力不够雄厚，二是和省内或张家口内其他城投公司相比，我们的自有资产体量也不够大。但与其他产投平台相比，我们也有自身独特的优势与能力：一是我们具备发现特殊机会投资的能力，二是我们具有解决复杂问题的能力。

为了更清晰地定位未来的业务方向，接下来，我们再利用SWOT分析工具，对我们的内外部环境进行综合分析。SWOT分析也是一种常用的战略规划工具，用于评估企业或项目的内部优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、外部机会（Opportunities）和威胁（Threats）。通过这种分析，企业可以更好地理解自身的竞争地位，并制定相应的战略。

其中，有些内容已经在B-3C分析里提到。这里简要看一下。我们主要的机会有：经济下行，不良资产供给增加；地方政府保稳定的同时，需要新的经济增长点；政策鼓励发展实体经济，壮大产业发展，提倡耐心资本。主要的威胁有：竞争加剧，热度提升；合规监管日趋严格；企业上市退出政策收紧；承担非经济相关的社会责任增多。我们的优势主要有：国家鼓励，地方政府重视；具备特殊机会投资基因；具有国际化链主项目；市场化运营机制初步形成。我们的劣势主要有：资金和业务规模小，融资成本高、渠道窄；品牌影响力小，获取优质项目机会少；内部投资领军人才少，外部投资生态体系尚不健全。

根据SWOT分析，我们一共有四种组合：一是SO战略-增长型，即地方银行风险咨询和不良资产投资；京西产业链延链补链项目；以特殊机会视角发掘链主链王项目；深耕县区，进行产业基金、项目合作。二是ST战略-探索型，即问题上市公司的重整（1.5级市场）和商业地产的运营。三是WO战略-扭转型，包括拓展新能源、大数据投资赛道，与商用车、特种车整车项目投资机会。四是WT战略-防御型，包括我们的牌照业务，以及与房地产相关的重资产业务。

在进行战略分析之后，我们再来看一下集团的战略定位。简单地说，就是我们要做一家什么样的企业，这家企业要做什么事。我们从两个维度来定义，一是组织架构的维度，即我们集团要成为何种组织，何种公司，才能保障我们的愿景与目标的实现；二是业务的维度，即我们采用何种方式推动业务开展。

先看第一个维度，首先，我们要成为市场化公司，这是经过充分讨论之后，大家达成共识的。我们要在未来长期坚定不移地发展市场化公司，而非体制化公司或者行政化公司。

作为一家企业，首先需要遵循市场化原则。

第二，我们要做具有国际化视野的公司，我们虽然发源于张家口、植根于张家口，但我们更希望利用、整合北京的区位优势、人才优势、资源优势来影响张家口，重塑张家口的辉煌。而且我们收购了京西这一国际化公司，也要求我们必须具备国际化视野与理念。未来我们要继续引入第二、第三个京西，如果我们不具备国际化视野，是无法完成这一任务的。

第三，我们要做资源聚合型公司，我们并非资源分发型企业，我们不拥有天然的资源禀赋，不能通过分发资源赚钱，因此，我们要做资源聚合型平台，打造资源、人才聚合体，打造GP生态平台。融合上述因素就形成了我们产投集团未来的模式，即要把产投打造成市场化、国际化的资源聚合型平台。

再看第二个维度，也就是业务维度。党的二十届三中全会提出，国有资本要向关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域集中，要向关系国计民生的公共服务、应急能力、公益性领域等集中，要向前瞻性战略性新兴产业集中。结合我们集团自身实际，我们无法经营涉及国家安全的业务，也没有涉及国计民生领域的基因。公益性服务也不是我们擅长的，更不是市委、市政府对产投的定位。因此，战略性新兴产业与新质生产力便天然地成了我们的业务方向。

在确定业务领域和方向后我们可以清晰的发现：我们有股权投资的经验，在这里我们强调特殊机会视角，是因为我们具备特殊机会投资基因，而且在投资京西重工上已经成功实践。所以，不论是从产业投资的角度还是从不良资产的角度，我们都希望能将更多精力和注意力集中到特殊机会这个领域，这也是我们前面SWOT分析中增长型战略的一个重要内容。

经过以上战略分析、战略梳理，最终形成了我们的集团战略系统。集团的战略更多的是考虑如何实现我们的使命愿景，同时解决我们生存和发展的核心问题。我们要生存，同时未来要生活得更好。

首先是我们集团的使命愿景，这一点我们已经达成高度共识，大家也应该理解得比较深刻，我不再做更多解读。

再看我们的战略方针，“发挥既有优势，挖掘特殊机会，做强产投核心主业”。优势包括：张家口的资源禀赋，我们的专业团队，我们的市场化机制。这三个方面我认为是最主要的。我们应该凭借这些优势，挖掘特殊投资机会，基于特殊投资视角，做强做大我们的产业投资核心主业。我们的所有工作都应该围绕产业投资核心主业开展，这是我们坚定不移的目标。

接下来结合集团业务，我们将战略目标分拆到了25年、26年和27年，大家可以具体看一下。

25年，集团利润要实现盈亏平衡；发债5亿元；完成5亿市场化基金设立，并实现1亿元投资且其中5000万落地张家口；筛选出5个意向链主项目，形成投资落地操作方案指引。

26年，我们的利润要实现5000万，这是基本目标；存量项目退出满足现金流需要；实现7500万落地张家口项目；确定3个可投备选项目，启动基金组建尽调等工作。

27年，集团利润要实现1亿元；实现1亿元落地张家口项目；并落地一个独角兽/瞪羚/牛羚项目，这是一个硬指标，否则，如果我们三年内找不到类似京西这样的链主链王项目，产投在市里的价值就会大打折扣；同时，京西本金要退出。

对于集团的定量目标，如利润指标，只要实现转正，就意味着我们在朝着健康的方向发展。但对于我们作为张家口的产业投资集团而言，关键还是要看我们做了哪些事。如果我们帮助市政府化解了张家口银行风险，将帝达改造成了张家口市民购物休闲娱乐的地标性建筑，通过投资为张家口引入了链主链王项目，那我们就会成为市里响当当的产投品牌。这也就是我们大家未来努力的方向。

未来三年，我们要不断向这个目标前进。为了实现我们的战略目标，我们需要打好三场仗，而这三个战场上的每个战役都是必须打赢的，是要解决我们的生存和发展问题。

第一个战场是流动性战场，是解决我们眼前的问题，即我们面临的流动性问题，我们需要使集团的流动性更加充裕，资金成本更低。首先，我们需要向大家发放工资，其次，我们需要支付财务成本、利息以及日常运营成本，这是我们必须要保障的基础。另外，流动性也是开展业务的关键，我们的投资业务需要有足够的资金可用。这是我们解决当前问题的第一步，也是集团的战役，为大家消除后顾之忧。

那么，流动性战场上该做些什么呢？大致有6条：

一是存量公司债和贷款保证接续；

二是新增融资规模，探索新的融资模式；

三是要完成存量项目退出；

四是风电指标变现；

五是完成拟设基金募集；

六是落实省交投资本金实缴。

相信我们如果完成了这六项任务，集团的流动性会得到持续改善。

第二个战场是收入保障战场，这是我们的生存之本。我们不能仅依赖融资，否则就会出现资金链断裂的情况。我们必须依靠收入，才能确保集团持续稳定，我们大家的收入提升。这里并未提及利润，而是讨论收入。因为我们已经完成很多工作，2023年和2024年我们已经进行了降本增效的工作，我们认为未来影响利润的关键因素是收入。因此，我们需要重点考虑收入从哪里来，这实际上是保障集团正常运营和健康发展的关键。

我们不能仅依靠借钱生活，而是要回归到用收入拉动现金流的正向运转的目标。通过收入的增加实现利润的稳步增长。那么如何稳定或者增加收入呢？

大致有5项内容：

一是资管受托处置业务达到清收目标，按期确认服务费收入；

二是存量项目要按既定时间点退出；

三是要确保现有资产的租金及运营收入；

四是配资业务要完成既定收入；

五是要实现相关金融服务业务收入。

第三个战场是业务开拓战场，2024年是我们“产投元年”，我们要更多地关注集团未来的广阔天地，即业务开拓。集团三个业务板块都会涉及业务开拓，但我们要突出集团的核心主业，强调做强做大产投核心主业，寻找新的业务增长点。通过完善产业链的方式，实现打造地方产业生态的目标。

具体如何实施，大致有6个方面：一是打造GP平台，二是设立市场化基金，三是聚焦新能源、大数据和高端装备制造，落地链主、链王项目；四是发掘并落地延链补链项目；五是以特殊机会投资视角挖掘并落地并购重组类项目；六是实施区县深耕计划。

我认为，这三个战场上的每个战役打完之后，我们既能解决眼前的问题，也能稳住基本盘，同时我们还会有一个很好的未来。这是集团和大家共同愿意看到的结果。那么，每个战场都有具体的必赢之战来支撑，这部分的内容，会由具体的部门来详细介绍。

今年是“改革落地 实干争先”的一年，我理解，实干争先，就是以实际行动和扎实的工作，来争取先机和优势。不空谈、不浮夸，一步一个脚印，敢于做别人想不到的事、能想到但做不到的事，甚至是不敢想的事。没有等出来的未来，只有闯出来的明天，所以唯有实干。

9个“必赢之战”都从“设计图”转变成了“施工图”。 设计图也好，施工图也好，只是把不确定性的东西做了一个确定性的安排，但如何面对工作中的不确定性，要边干边学。要知道一个道理，干就是学习。

9个“必赢之战”是一场关乎产投未来的硬仗，是我们必须完成的任务。我想说，我们的态度只有一个字——“干”！

“干”是一种决心，它意味着要勇往直前，全力以赴。这是一场没有退路的战斗，只有拼尽全力，才能取得最终的胜利。

“干”是一种行动力。在这个瞬息万变的市场环境中，机会稍纵即逝。我们不能拖泥带水，必须以最快的速度、最高的效率投入到战斗中去。只有这样，我们才能抢占先机，赢得主动。

“干”更是一种必胜的信念。我们相信，只要我们团结一心，就没有克服不了的困难，就没有打不赢的仗。

今年是产投“实干争先”年，让我们以“实干”的精神，以必赢的信念一直闯下去，不信咱们就干不成！

我还想强调一点，“必赢之战”绝非仅是冲锋陷阵的前线同事的专属任务，而是公司全员的共同使命。没有人能置身事外，而是应积极主动，发挥各自的优势，协同做好每项工作。

大家要打破部门壁垒，紧密沟通协作，形成一个有机整体。当前线战队冲锋时，各部门要迅速响应，及时提供所需资源；当遇到难题时，各部门要感同身受，集思广益。只有全员一心，协同作战，才能凝聚强大的战斗力，打赢这场战斗。